(Ngọc Thúy Group) – Những lỗi có thể khiến các nhà quản lý không thể kiểm soát được công việc của mình nữa.
1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện công tác tư tưởng
Bất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đều không tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộ tổ chức của mình. Chính vì vậy, thay vì nhanh chóng đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạn hãy thử chỉ đề cập vấn đề với từng người một. Từ đó, bạn sẽ biết ai phản đối và vì sao họ phản đối.
Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu, thay đổi mục tiêu và quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ cũng gặp nhiều sóng gió hơn cả. Chúng làm xáo trộn tổ chức, mà sự xáo trộn tất yếu dẫn đến lo lắng.
Để dập tắt mọi mối nghi ngại trong tổ chức, sao bạn không thử trò chuyện cởi mở cùng một người khác. Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu chốt chính là: "Cuộc cải tổ này đòi hỏi tổ chức của bạn phải thực hiện những điều khác biệt và điều này không khỏi khiến mọi người e sợ”. Khi đã gọi tên được vấn đề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyết trúng vấn đề nếu đặt ra cho mình ba câu hỏi:
- Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ với họ cách gỡ rối.
- Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không? Hãy chia sẻ những kế hoạch để giúp nó đứng vững.
- Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn có thể bộc lộ cảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm bảo rằng những gì bạn bộc lộ thể hiện mối bận tâm và sự cảm thông.
2. Nói dối
Trong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một số chuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người khác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn sẽ không còn cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.
Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nói dối, tại sao bạn không thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôi không được phép bình luận về vấn đề này” hay “lúc này, tôi chưa thể trả lời bạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉ này phải đặc biệt nhất quán.
Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư của mình thậm chí với cả các cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ông đối với một thương vụ cụ thể nào đó đã giúp ông giữ bí mật đến thời điểm cuối cùng.
3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lực
Ở cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sự biết đến tính nghiêm trọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trí cao thì bạn càng ít có cơ hội được lắng nghe những lời chân thực về sự nghiêm trọng của vấn đề. Lẽ thường tình: trước khi báo cáo cấp trên về một rắc rối xảy đến, cấp dưới thường cố ý làm nhẹ đi tính nghiêm trọng của vấn đề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạn phải tích cực tìm ra tin xấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chí của bạn.
Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nó được truyền từ cấp trên xuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻ khó nhọc trong suốt buổi thuyết trình thì mọi người sẽ ngầm hiểu bạn ghét buổi thuyết trình này (hay thậm chí tệ hơn là không ưa gì người diễn thuyết). Khi bạn mắc lỗi thì không cấp dưới nào dám bắt lỗi bạn trong khi những lời nói bông đùa của bạn đôi khi lại khiến họ phải nghĩ ngợi nhiều điều.
Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật không đến đây thì thứ hai cậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùa này khiến cấp dưới của anh ta bối rối. Họ nói “rõ ràng, ông ấy đang nói đùa, nhưng mà, cũng chẳng dám chắc…”
Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn giản, rõ ràng không ẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng việc tóm tắt lại toàn bộ những gì sẽ phải làm: “Cảm ơn Chris, tôi đánh giá cao những phân tích của cậu. Theo đó, tình hình bán quả đang có vấn đề. Thứ tư này, chúng ta cùng trở lại vấn đề này nhé”.
4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viên
Nhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng: “Chắc gì người khác đã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ cấu công ty trong khi là lãnh đạo, bạn chỉ cần chỉ thị cho cấp dưới biết đây là sơ đồ tổ chức mới”. Những nhân viên bình thường không nhất thiết phải quá tường tận về cơ cấu công ty nhưng họ có quyền được biết những điểm thay đổi căn bản này có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếu biết cấp dưới chưa hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích cho họ hiểu.
Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống rắc rối chỉ để khích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn đề xảy đến thì cấp dưới đều hiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thật ra, họ còn hiểu về nó còn tường tận hơn bạn nhiều. Chính vì vậy, thay vì trốn tránh thực tế, bạn phải tranh thủ huy động cấp dưới dồn sức tìm ra giải pháp.
5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quả
Khi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá, chúng ta nhiều khi không phân biệt được đâu là quá trình và đâu là kết quả. Bạn hứa sẽ tăng mức thưởng năm tới cho nhóm dự án lên 7%. Nhưng sau đó, ban quản trị quyết định cắt xuống còn 3% vì họ lo sợ suy thoái kinh tế. Bạn điên cuồng đấu tranh với ban quản trị để tăng mức thưởng cho nhân viên của mình và cuối cùng đạt được mức thỏa hiệp 4%. Thế nhưng, nhóm của bạn lại chưa chắc vui vẻ với mức mới này. Thậm chí, họ còn tỏ ra bực tức thực sự? Tại sao họ lại quá đỗi thờ ơ trước nỗ lực của bạn đến vậy ?
Đơn giản, những nỗ lực của bạn chỉ là quá trình trong khi những gì bạn đem lại cho họ là kết quả. Bạn muốn họ phải biết ơn bạn về những gì bạn đã vất vả đấu tranh, giành giật cho họ trong khi cái họ cần là kết quả. Bởi họ không nhận được mức thưởng như mong đợi, họ chẳng thể nghĩ nhiều hơn về cách bạn đã đạt được kết quả như vậy.
Bạn muốn họ đánh giá cao nỗ lực của bạn thế nhưng khi đánh giá người khác, các doanh nghiệp thường chỉ dựa vào kết quả mà thôi. Hầu hết mọi tổ chức kỷ luật nhân viên vì kết quả tồi thậm chí ngay cả họ đã tuân thủ đúng quy trình. Ngược lại, người khác đã phá luật nhưng vẫn được khen thưởng chỉ vì họ đã đạt được kết quả tốt.
6. Sử dụng sai phương pháp giao tiếp
Email quả thực là phương pháp truyền tải thông tin đắc lực thế nhưng đừng lạm dụng nó khi bạn đề cập đến những tình huống nhạy cảm bởi các thông điệp trên email có thể bị hiểu lầm. Nếu bạn thấy nội dung trên email thật khó hiểu, tại sao không rời khỏi bàn làm việc và trực tiếp trao đổi vấn đề với đối tượng cần gặp qua trò chuyện trực tiếp hoặc điện thoại.
Tương tự, nếu muốn truyền đạt lượng lớn thông tin thì gọi điện thoại hay nói chuyện trực tiếp không phải là cách hay nhưng chúng lại đặc biệt hiệu quả nếu bạn muốn thảo luận về những vấn đề đòi hỏi cả sắc thái biểu cảm. Thông qua trò chuyện trực tiếp, bạn có thể nhanh chóng nắm bắt phản ứng của người nghe để từ đó điều chỉnh sắc thái giọng nói hoặc biểu hiện khuôn mặt để kiểm soát thông điệp mình nói ra.
Rõ ràng, chẳng khi nào chúng ta nói “cậu làm tốt lắm” trên email nhưng câu này có thể được biểu hiện hết sức chân thành khi hai người trực tiếp trò chuyện cùng nhau.
Hơn thế, một số người có kỹ năng nghe tốt trong khi số khác lại có kỹ năng đọc tốt. Những người có thói quen lắng nghe sẽ không mấy để tâm đến các nội dung ghi trong biên bản cuộc họp nhưng lại đặc biệt tập trung khi trò chuyện. Ngược lại, những người có thói quen đọc lại có kỹ năng ghi chép thông tin và sẵn sàng lĩnh hội thông tin qua văn bản nhưng lại không mấy tập trung khi trò chuyện.
Nếu bạn trò chuyện với người quen đọc và gửi văn bản cho người quen lắng nghe thì rõ ràng bạn đã dùng sai phương pháp. Thử hỏi, bạn làm cách nào để truyền đạt trọn vẹn thông tin đến họ? Đừng ngần ngại khi hỏi ai đó xem họ muốn nhận thông tin theo cách nào; họ sẽ không ngần ngại cho bạn biết câu trả lời. Nếu không thể có được thông tin đó từ họ, chỉ cần để ý một chút thôi bạn cũng có thể tìm ra điều này. (Nếu muốn hiệu quả hơn nữa, bạn có thể kết hợp cả hai phương pháp này).
7. Tảng lờ lỗi do bỏ sót
Đôi khi, sự im lặng của bạn cũng khiến người khác suy diễn nhiều điều. Nếu bạn không tán dương nhân viên, họ sẽ nghĩ rằng bạn không đánh giá cao về họ. Nếu bạn không giải thích về căn nguyên đằng sau quyết định của mình, người khác cho rằng bạn không tin tưởng họ. Nếu bạn không nói cho nhân viên về định hướng phát triển của công ty, không ai biết sẽ phải làm gì để hỗ trợ cho định hướng đó.
Ở một công ty cung cấp dịch vụ giáo dục từ xa, nếu giám đốc điều hành coi việc huy động vốn là ưu tiên hàng đầu và quyết định giữ kín định hướng đó cho riêng mình. Bởi tiền luôn là mối bận tâm hàng đầu của anh ta, anh ta sẽ đề cập đến những mục tiêu tài chính. Cuối cùng, văn hóa công ty là coi trọng đồng tiền và họ dần xa rời khỏi tầm nhìn của mình.
Thay vì vậy, nếu anh ta truyền tải mong muốn về tầm nhìn của mình một cách công khai, một trong những nhân viên của anh ta chắc chắn sẽ lên tiếng rằng cô ấy không mấy hứng thú với tầm nhìn này. Nhờ vậy, anh ta sẽ thay đổi chiến lược giao tiếp và nhấn mạnh hơn về quan điểm của mình và nhận được nhiều sự ủng hộ hơn.
Theo lẽ thường, lỗi do bỏ sót rất khó phát hiện. Hãy cải thiện việc này bằng cách rà soát lại các mục tiêu chủ đạo và phương pháp giao tiếp bổ trợ cho các mục tiêu đó. Hãy tự hỏi từ trước tới nay, sự im lặng của bạn từ trước đến giờ đã đẩy vấn đề đi đến đâu ? Đừng ngần ngại hỏi người khác “tôi có đang khiến bạn hiểu sai điều gì không?”
Bài viết của Stever Robbins trên Harvard Business Publishing. Tác giả bài viết là chủ biên của trang web VentureCoach.com - dịch vụ hỗ trợ doanh nhân của Cambrigde
Thanh Thanh (Theo Tuanvietnam)
Oriflame Tp. Hồ Chí Minh
